Управляя Творческим потенциалом и Новшеством, Частью 2 2

Лидеры, консультанты и менеджеры должны быть компетентны по крайней мере в тринадцати областях даже начать эффективно руководящий творческий потенциал и новшество. Часть 2 Руководящего Творческого потенциала и Новшества покрывает последние шесть из этих областей.

h) Структура Группы. Есть большой беспорядок как, какая структура группы (или комбинация структур) максимизирует творческую продукцию. Лидеры семинара беспорядочно, кажется, делают работу людей одной, в парах, или в маленьких или больших группах. У каждой комбинации есть сильные аргументы за и против:

1) Одна только отдельная работа может быть очень творческой; в конце концов, много людей, которые, как признают, сделали большие вклады в общество, работали один. 2) Пары уменьшают зависимость пути и увеличивают интеллектуальное перекрестное опыление, которое ограничивает человека. 3) Много успешных предприятий растут быстро на ранних стадиях, когда есть только маленькая команда людей, сотрудничающих. 4) Большие группы извлекают выгоду из массивного интеллектуального перекрестного опыления, но вводят политиканство, основные и периферийные группы, растворение идей и большего количества отрицаний.

i) Степень входа знания имеет существенный эффект на продукцию. Есть три типа входа знания:

1) Молчаливое знание. Тот опыт, который следует из естественного пожизненного интереса и любопытства по многим предметам и событиям. 2) Глубина против Широты. Может кто-то с ограниченным знанием области делать существенный вклад в это? Лишнее знание вызывает ограниченное видение? 3) Сети и Сотрудничество. Импортирование компетентностей от сетей и сотрудничества преодолевает зависимость пути и узость и позволяет большую ломку структуры.

j) Радикальный против Возрастающей производительности. Радикальный / трансформационный / подрывной творческий потенциал очень glamorised. Но это, что требуется чаще всего? Радикальное действительно радикальный или результат возрастающего усовершенствования? Как радикальное определенный? Если мы хотим радикальную идею в противоположность возрастающему изменению, каковы значения? Возрастающий и радикальный творческий потенциал требует весьма различных структур, процессов, навыков и ресурсов.

k) Структура и цели. Много творческих людей возражают против структуры и целей - они утверждают, что они вмешиваются в процессы мысли и новизну; есть очень тонкая грань между структурой и соответствием. Но структура и помощь целей устанавливают границы проблемы и производят более продукцию это, когда человеку просто разрешают "приложить все усилия." У сколько людей есть половина законченного романа или сценария в их офисе?

l) Процесс. Это кажется так или иначе несоответственным, что творческий потенциал может быть процессом. Спросите много практиков, что обрабатывает, они участвуют в, и они могут хорошо отрицать, что есть тот. Но если Вы исследуете действия многих творческих людей, общие образцы поведения появляются. Этот общий процесс делает способность проникновения в суть / эврика / ага! опыт более вероятно. Процесс включает идентификацию и сильно исследование проблемы, производства принуждения идей, использующих творческий против критического размышления и других методов; поиск стимулов и позволяя не сознающий ум вступить во владение, участвуя в отдыхе и несвязанных действиях.

m) Оценка. Как мы оцениваем идею, чтобы решить, как инвестировать ресурсы? Даже живописец, который создает для чистого удовольствия, должен решить, какая из его идей лучше; всегда есть система ценностей и (некоторые спорят), всегда своего рода содействующий инстинкт. Есть решения относительно того, ищете ли Вы прикладной творческий потенциал и кто потребитель; как они извлекают выгоду? Нет никакого верного огня способа оценить отлично, потому что нет никакого верного маршрута огня к коммерческому успеху. Но мы можем определить эффективность против тех типов идей, которые преуспели в прошлом; фирмы должны принять решение относительно их стратегического, компетентности и технической подгонки; есть сравнения с конкурентами и практическими препятствиями; как мы делаем движение или убиваем решение и каковы обмены?

Епископ Kal - консультант управления, базируемый в Лондоне, Великобритания. Он консультировался в визуальных СМИ и отраслях промышленности программного обеспечения и для клиентов, таких как Toshiba и Транспорт для Лондона. Он привел improv семинары, показал художественные работы в Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Лондоне и письменных многих сценариях. Он - влюбленный путешественник. Kal регулярно проводит творческий потенциал и семинары новшества и представления в Лондоне и может быть достигнут через kalB@managing-creativity.tk.

managing-creativity.tk